提拔晋升是企业组织建设过程中常有的事儿，今天的95后、00后也都逐步走上了管理岗位。创业7年多以来，团队里也经历和参与了至少20多人的提拔和晋升，但回过头来看，大部分是不成功的，有些是离开了团队、有些是在新的岗位表现平平，真正在晋升后还表现突出的，并且具备持续晋升条件的，还真是凤毛麟角。
人才晋升、组织架构是有梯队的，在每个层次都会有一次重新排序，在职场越往上走，就要承担更多的职责，就需要更全面的能力，这是一个淘汰和筛选的过程。在基层提拔的时候，往往是业务能手会得到更多的关注和认可，通常也会因此走上管理岗。之所以大部分晋升后的表现不如以前，我认为主要是以下几个问题：
- 对新职位的角色认知不清晰，对岗位职责和目标不清晰；
- 存在某些能力短板，甚至是性格上的某些短板，比如，沟通表达能力、协作能力等等，这些原本就存在的短板在新的岗位上被放大了；
- 对新职位极其不适应，自身对成长改变、转型的动机不足，外部对其赋能不够。
从公司的角度，对于提拔的人才，我们肯定是希望员工能为公司创造更高的价值，但组织建设的过程中，针对新提拔晋升的管理干部，还需要做到以下几项工作：
- 角色认知：明确告知他，新的岗位的职责是什么，在这个岗位上，什么是做得好，什么是做得不好，同时为他寻找新的标杆员工做参照；
- 短板赋能：我们经常讲要用人所长，这一点没问题，但也有查漏补缺，短板不补，后患无穷，但绝大部分人在发展过程中出现的问题在于短板没有任何变化；
- 关心关怀：刚晋升的员工，肯定是有个适应的过程，这个期间需要多关心关怀，及时排除障碍，不能积少成多，病入膏肓就无药可治了。
所以，提拔管理干部，提拔晋升只是一个节点，而人才成长是需要一个过程的，我们必须遵循人才成长的规律，要杜绝“拔苗助长”！
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